経営戦略
三菱UFJフィナンシャル・グループ一体となっての顧客支援も含めて、他社にはない独自の総合ソリューションをご提供致します。
事業構造改革・収益改善
概要
企業規模を問わず事業の収益力が低下してきた場合、単なるコスト削減ではなく「事業の構造改革」が必要不可欠です。特に上場企業の場合、株主からは本業・本業外に関わらず「事業構造改革」を通した「収益性」に対する詳細な説明が求めらます。以下代表的なパターンとして、「1.一般事業会社」「2.グループ子会社」「3.海外現地法人」に分けて、「事業構造改革・収益改善」が課題となるケースを詳述します。
1.一般事業会社
一般事業会社の「収益改善」では、「コスト削減や収益改善」を、売上を伸ばすための資源創出のための手段と位置づけ、状況が悪化する前に手を打つことが重要となります。無理なコスト削減による短期的なキャッシュフローの最大化だけでは、長期的な展望を描けません。限られた経営資源の中で、どのように「成長戦略に投入できる経営資源の創出」をするか、「今やるべき重点課題の見極め」が課題となります。
2.グループ子会社
本業内外で「子会社・事業部門」の戦略的意義を問い直し、「グループ全体の価値を高めるに値する事業かどうか」という点について客観的に判断することが必要です。多くの場合、「過去の経緯」や「複雑な人事上のしがらみ」が再編の障害になります。そのような場合にも、経営企画部門において対象事業の事業性・将来性を適切に分析し、経営者は「経営的な判断」を下していかなければなりません。また子会社の自律的な成長を促すためには、本社からの押し付けでない中期経営計画の立案が大切です。
3.海外現地法人
海外進出は成功・失敗の差も大きく、赤字の海外現地法人を抱えている企業も多くあります。日本側の海外担当者からは、「現地法人の実態がよくわからない。」「現地からの報告に信頼性がない。」「そもそも市場はあるのかも疑問である。」「当初の目論見とかけ離れている。」「現地担当者のやる気が見えない。」などの声があります。海外現地法人については色々な施策を講じる前に現状を正しく理解し、現地法人と本社との間で課題を共有することが大切です。
当社の強み・当社が取り組む意義
1.一般事業会社
限りある経営資源の中で成長戦略を実現するためには、検討だけでなく、実際に施策を実行する「成果創出型プロジェクトの併用」が有効です。結果、将来を担う人材の成長とその求心力により、浮き出てきた課題に経営資源を集中投入し、「成長戦略・構造改革」を実現に導きます。
2.グループ子会社
事業性評価の論点を「前提条件」として整理し意思決定者と共有、「定量的なシミュレーション」を組み立てて分析を進める手法が有効です。弊社は「客観的な調査ポジション」に立ち、経営陣の疑問に答える調査設計と、明確な結論の導出、そして経営者が判断しやすい環境作りのご支援を行います。
親会社の支援の下、親・子双方の経営資源を活用し、子会社が中心となって成長戦略を立案する理想形の実現を支援してまいります。
3.海外現地法人
海外現地法人の業績が不振の場合でも、「現地に行かずに日本でわかること」は意外と多く、国内である程度の状況判断ができます。「市場性の判断」については、マクロ環境を押さえつつ、現地法人を情報収集・マーケティング拠点として位置づけ、実態情報を共有し評価を進めます。必要に応じて現地調査も実施し、現地法人の立て直し施策を立案します。
実行支援では「商流の変更」「担当者の力量不足に対する会社としての支援」など、経営トップに意思決定をして頂く事項も多く含まれており、全社的な観点から部門の壁を超えた問題解決の視点を提供してまいります。
サービスメニュー
「事業性の判断」系
- 事業デューディリジェンス、事業性判断
- 子会社を売却すべきか否かの判断（事業評価・キャッシュフローシミュレーション）
- 当該国の海外事業から撤退すべきかどうかの判断
「計画立案・実行支援」系
- 一般事業会社
- グループの子会社
- 海外子会社・現地法人
実績・事例
- 非上場・飲食チェーン業（事業再生計画立案と実行支援）
- 非上場・建設業（事業再生計画と実行支援、および組織変革と新規事業）
- 東証一部・印刷機販売業（子会社）（中南米の現法の事業性判断と再生計画立案支援）
- 非上場・化学製品製造業（収益改善実行支援と中計立案支援）
- 東証一部・携帯代理店（子会社）・携帯事業部門の事業性判断
- 非上場・製造業（子会社）（ベトナム現地法人）の再生・海外販売強化戦略立案
コンサルティングや各種サービスについては、
こちらからお問い合わせください。
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コンサルティング事業本部
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